当Facebook成立之时，其他的很多社交网络也在追逐统一个机会。但终极的结果是，Facebook赢了，而其他网站输了。

 

 

以下是Facebook胜出的一些原因，这些原因合用于几乎每家公司。

 

 

1. 迅速采取步履

 

 

马克·扎克伯格在哈佛大学宿舍中利用闲暇时间建立了Facebook的最第一版本。

 

 

那时，他并未制定贸易计划，并未无住手地让朋友和参谋为其提供想法主意，也并未对市场进行研究、申请专利或商标、召集小组讨论、或是企业家会做的其他任何事情。

 

 

他只是迅速制造了一种很酷的产品，然后发布。

 

 

Facebook就这样诞生了。

 

 

2. 记住一点：想法主意比比皆是，重要的是执行

 

 

从Facebook发布的那一刻起，有关制作这个网站到底是谁的想法主意的争论就已开始。

 

 

哈佛大学的两名高年级学生Winklevosse兄弟称，这是他们的想法主意，却被扎克伯格“偷走”了。这引发了一场司法战役，持续了将近10年时间。

 

 

与此同时，在哈佛大学以外，其他数十名企业家也都有过类似的想法主意，而且很多人都曾推出这种想法主意，但时至本日，剩下来的只有一个Facebook。

 

 

原因何在?由于想法主意比比皆是，重要的是让其成为现实。

 

 

正如虚构的马克·扎克伯格在片子《社交网络》中向虚构的Winklevoss兄弟所说的那样：“假如是你们创造了Facebook(这个想法主意)，那么本来应该是你们创造了Facebook(这个网站)。”

 

 

当你有一个好的想法主意时，不要把时间铺张在沾沾自喜上，而应让其成为现实。

 

 

3. 简朴就是美

 

 

很多公司都过度着迷于它们但愿在产品中构筑的所有令人惊奇的特性，以至于其产品过于复杂，没人知道如何使用。又或者，它们花费了过长的时间来开发产品，以至于当产品推出时已被超越。

 

 

第一个版本的“thefacebook”非常简朴，它只做好了一件事情。然后，跟着时间的推移，扎克伯格和Facebook团队对其进行了不断的改进。在每一次的改进中，他们都确保这项服务仍易于使用。

 

 

4. 想明白未来会有哪些不利因素会“杀死”你的公司，然后确保其不会发生

 

 

固然大多数人都早已遗忘，但Facebook确实远非第一个社交网络。

 

 

在Faceobook于2004年景立以前，曾有其他多个大学网络存在过，其中包括哥伦比亚大学和斯坦福大学中的社交网络。

 

 

而在大学以外的世界中，Friendster和MySpace也在全球范围内掀起了社交风暴。但是，随后Friendster“自杀”了。

 

 

Friendster是如何“自杀”的呢?在拥有后端基础举措措施来为其提供支持以前，这个网站一直都没有限制使用量，其需求变得过于庞大，以至于其服务的速度大幅减缓。到公司终于修复了后端题目时，大多数的美国用户都已转向其他网络。

 

 

而当扎克伯格及其他Facebook联合创始人推出这个网站时，他们对新注册量进行了仔细的控制，每次只增加一个学校，直到确信基础举措措施能应付得来为止。因此，Facebook一直都在“运行”中。换而言之，扎克伯格准确地发现了一件足以“杀死”Facebook的事情，而且确保这个网站没有成为其牺牲品。

 

 

5. 把主要精力放在产品上，而不是“业务”或“股东价值”

 

 

众所周知，扎克伯格早期对Facebook的业务不感爱好，而是把所有精力都集中放在Facebook的产品上。

 

 

这种对产品的痴迷达到了很高的程度，以至于扎克伯格不断地拒绝广告客户，由于他不但愿Facebook的服务被广告“玷污”。广告不够酷，而扎克伯格但愿Facebook一直都很酷。

 

 

在Facebook的成长过程中，扎克伯格一直都保持着对产品的焦点关注。他聘用了一些高管——如首席运营官雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)和首席财务官大卫·爱博斯曼(David Ebersman)——来运营这家公司的业务和财务流动。

 

 

当Facebook预备上市时，扎克伯格致信股东称，这家公司计划首先集中致力于其“社会任务”，而把自身业务放在第二位。毫无疑问，这在华尔街可说是一种“异端”。在华尔街眼中，公司应把全部精力都放在为股东创造价值上;换而言之，也就是全心致力于让股价上扬。

 

 

但是，正如亚马逊及其他公司所证实的那样，想要在长期内为股东创造数目庞大的价值，那么最好的方法之一就是把重心放在产品和客户身上。假如能做到这一点，那么业务也将随之而来。这样也就不会象很多公司那样犯下措施，也就是以牺牲产品为代价来把重心放在业务上。没有什么事情能比夸大“业务”而忽视产品更能让你面对毁灭或沦为平庸的风险。

 

 

6. 让自己善于聘用员工，同时也善于解聘员工

 

 

一家公司的实力与其技术或当前产品无关，而是与人才有关，由于技术和产品会迅速发生变化。

 

 

即使是苹果已故联合创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)也很舒畅的承认，没人能独自撑起一家公司。因此，假如你想要建立一家伟大的公司，那么就必需建立一个伟大的团队;而要建立一个伟大的团队，那就意味着两件事情：善于聘用和善于解聘。

 

 

善于聘用是很轻易理解的事情：你必需为每个岗位都找到最好的人选，然后说服他们加入公司。与此同时，善于解聘也是很枢纽的，理由有二：首先，不管你多么仔细都好，都会在聘用员工时犯下错误，这时你需要做的就是尽快修复错误;第二，假如你的公司正在迅速成长，那么终极其成长速度都会超过某些早期高管——这时你就需要找到替换人选。简而言之，假如不能做到善于解聘，那么你的公司就会沦为平庸。

 

 

在Facebook的早期阶段，这家公司曾在聘用员工方面犯下很多错误，但随后迅速解决了这些题目。Facebook还很善于在公司迅速成长时替代已分歧时宜的高管。

 

 

7.保持控制权

 

 

每家公司都有三种主要的支持者，那就是客户、员工和股东，而最好的公司能平衡这三者的利益。与此同时，较弱的公司则仅夸大其中一种支持者的利益，同时牺牲其他两种的利益。举例来说，公司会压低员工薪酬来应付开支，或是试图节省制造本钱和出产蹩脚的产品，或是向治理者支付过高的薪酬，而实际上他们的工作表现十分平庸。

 

 

有些公司陷入这种“陷阱”的原因之一是，它们说到底是由短期股东掌控的;与公司客户和员工比拟，这些股东所需要的利益大为不同。

 

 

假如Facebook一直都是由其风险投资者掌控的，那么很可能这家公司早已被作价出售。而作为上市公司来说，假如Facebook对公共股东的短期需求负责，那么可能会被诱惑着削减研发支出，或是走上其他捷径来改善季度业绩。

 

 

但在实际上，Facebook一直是由扎克伯格掌控的，而扎克伯格一直都集中致力于构建其长期愿景，而不是致力于实现短期的财务回报。

 

 

因此，确保你的公司不会走上岔路支路的方法之一就是保持对公司的控制权。假如不是像扎克伯格那样拥有彻底的投票控制权，那么也可以拥有支持你愿景的主要股东。

 

 

8. 不要无住手的“小组讨论”，只管推出新特性，然后根据那些不满的尖啼声来作出改变

 

 

乔布斯曾说过很闻名的一句话，那就是消费者不知道他们自己想要什么。他还说道，苹果的工作就是判定出消费者想要什么产品，然后再做出来给他们。

 

 

Facebook一直都是这样运作的，这家公司并未对其新特性进行“小组讨论”，而是只管推出新特性。有些时候，这些新特性会遭到强烈的反对和不满的尖啼声。随后，Facebook会据此对新特性作出改动或是取消。

 

 

举例来说，对于“News Feed”这种特性，Facebook对其作出了改动来解决某些用户担心的事情。这种特性在推出之初受人诟病，但现在已经变成Facebook最重要的特性之一。而对于“Beacon”这种特性，Facebook则在最后完全撤回。

 

 

每当Facebook的新特性遭遇尖啼声时，就会有一些观察人士下定论说其“犯了个错误”。固然从一定程度上来说，这些新特性可能确实包含“错误”在内，但这个过程本身则是深思熟虑的。

 

 

9. 培养睿智的参谋，然后学习任何能从他们那里学到的东西

 

 

领导能力和治理才能都属于技艺，因此都是可以(也是必需)学习的。

 

 

正如风险投资家本·霍洛维茨(Ben Horowitz)所说的那样：首席执行官是后天养成的，而不是生成的。

 

 

扎克伯格作为首席执行官的技艺现在已经十分惊人，这种技艺是他有意获取的。在Facebook的早期发展阶段，扎克伯格作为领导者的表现是如斯之差，以至于高管们告诉他需要“首席执行官课程”。从此以后，扎克伯格就全心致力于尽可能多和尽可能快地学习这些技艺。为了匡助自己的学习，他培养了一个参谋团队，其成员包括美国最好的一些企业家、投资者和高管，如乔布斯、风险投资家马克·安德森(Marc Andreesse)、投资者皮特·泰尔(Peter Thiel)、风险投资公司Accel Partners的吉姆·布雷耶(Jim Breyer)、“股神”沃伦·巴菲特(Warren Buffett)、《华盛顿邮报》的唐纳德·葛莱哈姆(Donald Graham)等。从这些人以及他为Facebook招募的很多高管身上，他学到了足够多的东西。徐徐地，他变成了一位伟大的领导者。

 

 

没人能拥有所有的谜底。身边围绕的天秀士物越多，你就越有可能得到一些好谜底。

 

 

10. 让你的皮肤变得象厚皮类动物一样厚

 

 

假如你想要做一些艰难的、立异的或是有趣的事情——简而言之，就是某些值得去做的事情——那么就一定会遭到批评。你越是成功，这种批评也就越是厉害。你不一定非要乐在其中，但确实必需要学着忍受，由于有些事情是绝对无法阻止其发生的。

 

 

人们会嫉妒，会恼怒，会不理解。他们(媒体、竞争对手)会制定日程，会因他们(前员工)被对待的方式而感到沮丧，会想要钱和信用卡。简而言之，他们会在你的道路上点燃无数的“地狱之火”。而在有些时候，有种批评会是准确的。

 

 

在过去几年时间里，扎克伯格受到了无数的批评，其中有些是准确的。在最初的时候，他曾是一名表现糟糕的领导者。他曾犯过很多错误，也曾做过一些值得质疑的事情。他曾让很多人打动厌烦。

 

 

这种批评一定会是伤人的，但扎克伯格从来都没有让其阻碍自己继承构筑Facebook的愿望，也从来没有因此而抛却梦想。

 

 

在你的一生中，不管你做了些什么，只要你成功了，那么就会有人对你丢石头。假如你一直不停地成功，那么就必需让你的皮肤变得足够厚，那么石头就会被弹开了。

 

 

11. 假如你曾经想过你完成了，那么你就完蛋了

 

 

当Facebook终于在几年以前超越行将崩溃的MySpace时，这家公司在社交媒体的竞赛中“获胜”。在当时，Facebook原本可以躺下来松一口吻，庆祝自己很好地完成了一项工作。

 

 

对这家公司中的所有人——以及用户和股东——来说，Facebook并没有这样做，而是继承尽可能迅速和努力的向前进，尽可能地拉大自己与竞争对手之间的间隔。这家公司继承从竞争对手和可能成为竞争对手的公司那里挖掘人才，每当有一家新的创业公司创造出某种很酷的东西时，Facebook都会对其进行复制。Facebook准确地维持着自己的发展进程：扎克伯格喜欢说的一句话就是，这家公司仅仅完成了1%的工作。

 

 

犹太裔美国企业家、英特尔的主要创办人之一安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾经说过一句很闻名的话：“只有妄想狂才能生存。”在大多数公司中，确是如斯。假如你曾经想过你完成了，那么你就完蛋了。

 

 

12. 无视华尔街及其他想要成为交易家的人（除非你真的很想做交易）

 

 

假如情况进展良好，那么你的房门就会被敲响，敲门者会想要与你碰面，来看看你们能如何进行“合作”，或是想要“知道更多有关你未来将走向何方的信息”。

 

 

这些可能会泛起的合作伙伴和服务提供商将包括参谋、银行家、投资者、潜伏收购方和竞争对手，此外还将包括任何数目的其他想要卖给你某些东西的人。在这些人中，有一些将长短常智慧、富裕而强盛的。他们将会谈到大博弈，会一直对你唠叨个不停。有一些人可能会在实际上对你有所匡助——帮忙也好，提供信息和建议也好，或是推荐什么东西也好，诸如斯类。

 

 

但是，这些人无法做到的事情是，他们无法匡助你出产更好的产品或是服务。在大多数情况下，他们只会让你分心，铺张你的时间。假如你真的需要银行家或是其他服务提供者，那么并不难找到。只要拿起电话，良多十分符合资格的人就会马上泛起在你门外。

 

 

对其他大多数潜伏合作伙伴和服务提供商来说，情况也是一样。

 

 

一天的实际可用时间只有12到16个小时，一年只有365天。假如你让这些潜伏合作伙伴和服务提供商来驱动你的日程，那么他们就会占用所有这些时间。所以，不要让他们能这样做。集中致力于产品和客户，让那些潜伏合作伙伴和服务提供商通过关注你的方式来“知道更多有关你未来将走向何方的信息”。

 

 

13. 夸大长期远景

 

 

假如你曾看过金融媒体，那么若你假设成功只是“月”和“季度”的事情就情有可原。

 

 

每一家上市公司每个季度都会进行一种好笑的典礼，公布它们的业绩“超出预期”或是“不及预期”。然后，它们的股价就会上扬或是下挫。再然后，媒体就会开始褒贬不一的作出评论。诸如斯类。

 

 

或许你并不知道，这些季度性的典礼通常都是分阶段进行的：公司公然或暗里向分析师发布“业绩预期”，这种“业绩预期”会设定在极低的水平，以至于即使只是表现平平的季度业绩也将“超出预期”。投资者知道这一点，因此“耳语号”(whisper numbers，华尔街对每家公司在特定季度内的利润所作出的最新估计)才代表着其真正的预期。这也就是为什么有些时候公司业绩“超出预期”时股价也会下挫的原因所在。

 

 

与此同时，有些公司过于看重季度业绩表现，以至于开始扭曲销售程序和定价，仅仅是为了知足这种随机的时间障碍。客户在不久以后就会知道，假如他们等到季度末才签署协议，那么就会获得好得多的条款。再过不久以后，就没有人会在季度末以前签署协议。

 

 

因此，这种短期的季度“游戏”并非只是铺张时间来治理投资者预期，同时还会对公司业务造成损害。处理这种“游戏”的最好方法即使，尽可能地将其最小化。没有哪家伟大的公司会执着于季度业绩，它们被建立起来的目的是将重点放在一种愿景上，这种愿景将需要很多年甚至很多个十年的时间来创造。除了Facebook以外，不妨想想沃尔玛、谷歌、苹果和亚马逊都是怎样做的。

 

 

换句话说，这是一场马拉松，而不是短跑冲刺。你应当执着于马拉松的终点线，而不是每个一英里赛跑中的每一次“超出预期”。